Мастерская Эффективного Бизнеса

8 (863) 261-55-31, 248-6241
8 (904) 500-50-29
8 (988) 534-97-47

www.master-effect.biz

Методика SWOT анализа

 

Рассмотрим, как можно разработать стратегический план предприятия, с помощью методики SWOTанализа.

Стратегический план предприятия – это документ описывающий видение бизнеса в перспективе, а также обоснование  выбора направлений его развития. Обычно для разработки стратегического плана используют один из следующих подходов.

Первый – это создание образа бизнеса в будущем (целей) и выработка путей, как этих целей достигнуть. Второй – анализ существующего положения предприятия, оценка его ретроспективных показателей (например, анализ продаж, анализ изменения активов, выручки от реализации и др.) и создание  на основе полученных данных и прогноза развития бизнеса.

Наилучший результат достигается путем сочетания этих двух подходов.

Анализ продаж компании может состоять из следующих этапов:

Для  каждой целевой группы анализируется:

Мы предлагаем технологию, разработки стратегического плана, основанную на применении метода экспертных оценок, метода анализа сильных, слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT-анализ), метода разработки стратегий увязки сильных и слабых сторон, метода разработки стратегий нейтрализации угроз или их конвертации в возможности.

Технология предполагает последовательное применение названных выше методов. Для ее реализации требуется проведение опроса (интервью) собственников или руководителей бизнеса, умение составлять аналитические таблицы и проводить их качественный и количественный анализ.

В целях описания технологии мы будем использовать представленные ниже понятия в указанных значениях:

 

Миссия

-

Сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует компания.

 

 

Видение

-

Количественные и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании.

 

 

Стратегия

-

Долгосрочное, качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимодействий внутри организации, а также позиции компании в окружающей среде.

 

 

Цель

-

Конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желанным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 

Реализацию технологии разработки стратегического плана покажем на примере ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ», которое занимается оптовой торговлей стекловатной и каменоватной группами утеплителей, используемые в гражданском и промышленном строительстве.

Этап 1. Формулирование миссии и видения перспектив бизнеса.

Миссия нужна компании, чтобы:

Пример сформулированной миссии:

Наша миссия ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» предлагая широкий спектр теплоизоляционных и других строительных материалов в России, СНГ и на мировом рынке способствует удовлетворению потребности людей в качественном экологичном жилье и рабочих помещений, а партнерам и сотрудникам обеспечивает устойчивый рост благосостояния.
Видение перспектив

ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» спустя пять лет своего развития:

  1. это крупная международная производственная, строительная, торговая корпорация с рыночной стоимостью не менее 5,8 млрд. руб.;
  2. годовой оборот не менее 4  млрд. руб.;
  3. на компанию работает не менее 150 высококвалифицированных сотрудников;
  4. имеются 4000 м2 собственных складских помещений с оборотом продукции на складе не менее 2 раз в месяц;
  5. собственный объем производства утеплителя не менее 300 тыс. тонн в год;
  6. собственные офисные помещения не менее 600 м2;
  7. автопарк не менее 20 единиц;
  8. входит в тройку лидеров по продажам утеплителей на постсоветском пространстве (доля рынка 10%);
  9. предлагает широкий спектр отделочных материалов;

     10.  имеет собственное производство утеплителей и некоторых отделочных   материалов;

     11.  имеет репутацию надежных партнеров.

Основные достижения, которые через пять лет войдут в историю      1.   ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» создало дилерскую сеть на всей территории Российской Федерации, в Украине, Белоруссии, Казахстане, Абхазии.

     2.   Открыты филиалы (представительства)  ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»  в Сибири, Поволжье, Центральной части России и на Урале.

     3.   ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» создало собственное производство строительных материалов.

     4.  Брэнд ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» признан и узнаваем.

Этап 2. Описание Внешней среды и конкуренции

На данном этапе происходит описание основных конкурентов и партнеров фирмы. Кроме того, желательно применить методики построения конкурентного профиля, сегментирования и  позиционирования и др.

Пример описаний внешней среды и конкуренции:

Внешние условия

В настоящее время в России отмечается строительный бум. Это обусловлено некоторым повышением уровня благосостояния  россиян. Особенно это заметно в  городах-миллионерах, в том числе и в г.Ростове-на-Дону. При этом в строительстве все шире используются новые технологии в основе которых лежит применение утеплителей.

Другим положительным фактором является сохранение достаточно высокой нормы прибыли (до 100% годовых) на вложенный в строительство капитал. Кроме того, банки стали охотно размещать свои кредитные ресурсы под залог недвижимости. По прогнозам такая благоприятная ситуация сохранится в ближайшие 2-3 года.

Однако уже сейчас на рынке строительных материалов (в том числе и тепло-, паро- и гидроизоляции) России и стран СНГ присутствует жесткая конкуренция, административные барьеры.

Кроме того, централизация власти, усиление государственного вмешательства в экономику и коррупции на всех уровнях, по всей вероятности, окажут влияние и на развитие нашей компании.
Характеристика отрасли сегментов рынка

Мы работаем на  сегменте тепло-, паро-, шумо- и гидроизоляционных материалов, применяемых в гражданском и промышленном строительстве.

Наибольшую прибыль в настоящее время приносят продажи (в уменьшающемся порядке): экструдированный пенополистерол, стекловатные утеплители, каменоватные утеплители,  наплавляемая кровля.

Каналы сбыта в отрасли контролируют конкуренты (см. ниже). При этом мы сможем получить и сохранить контроль над каналами сбыта путем:

1.   Предложения лучшего ассортимента и широкого диапазона цен.

2.   Сохранения необходимого и достаточного уровня запасов материалов на складах.

3.   Укрепления заинтересованности представителей потенциальных клиентов и партнеров в закупках именно у нашей компании.

Кроме того, необходимо развивать прямые поставки на строительные объекты и увеличить объемы через дилерскую сеть (крупный опт).
Лидеры по продажам теплоизоля-ционных материалов

1.   Отделения транснациональных корпораций:

- ООО «Урса-Евразия» - занимает 65% рынка продаж утеплителей, имеет в России 2 завода;

- ЗАО «Сан-Гробен Изовер» - занимает 33% рынка продаж утеплителей, имеет в России 2 завода.

2.   Российские компании:

- Rockwool – занимает 25% рынка продаж каменоватных утеплителей;

- Техно-Николь – занимает 20% рынка кровельных материалов и каменоватных утеплителей, в России имеет 7 заводов – основной конкурент и пример ведения бизнеса.

3. Региональные и местные компании:

- ООО «СТК-юг» - дистрибьютор URSA;

- ООО «Югмонтаж» - дистрибьютор IZOVER;

- ООО «БИР» - попытки поставки на российский рынок продукции марки OZPOR

4. Потенциальные конкуренты:

- Мосгорстрой – если решат продвигаться в регионы.

 

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

В начале необходимо составить список сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании. Ниже приведен список функций, которые выполняют большинство компаний, каждая из которых, применительно к конкретной компании может быть отнесена к сильной либо к слабой стороне, к угрозе и возможности. Приводимой ниже формой можно воспользоваться, что бы составить список  сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании. Применение метода экспертных оценок позволить сформировать более достоверный список.

ПРИМЕР: Пометьте каждую из перечисленных ниже категорий с точки зрения ее принадлежности к сильной, нейтральной или слабой стороне предприятия. Иногда может быть полезно присвоить численный показатель по пятибалльной системе, в которой 5 баллов - это наивысшая оценка, 3 - удовлетворительно, а 1 означает низкий уровень. Таким образом, нейтральный признак, имеющий оценку 5 баллов, очень близок к сильному качеству с оценкой 1 по той же категории.

Функция организации Сильная сторона Нейтральная
сторона
    Слабая
   сторона        
Доступ к финансированию      
Навыки ведения учета (финансового)      
Навыки ведения учета (управленческого)      
Стратегия отдельного предприятия      
Корпоративная стратегия      
Структура затрат предприятия      
Дистрибьюторская сеть      
Стратегия подразделения      
Барьеры на пути к проникновению      
Барьеры на пути к выходу      
Информационные технологии      
Нововведения (превращение исследований в продукцию)      
Горизонтальные коммуникации      
Способности руководителя      
Руководство в целом      
Лояльность сотрудников      
Управленческие способности      
Производственные навыки      
Маркетинговые навыки      
Структура организации      
Управление кадрами      
Продукты      
Качество торговых марок      
Качество персонала      
Отношения с правительством      
Отношения с регулятивными органами      
Отношения с поставщиками      
Отношения с профсоюзами      
Репутация работодателя      
Репутация на рынке      
Исследования и разработки      
Навыки продаж      
Обслуживание      
Технические инженерные навыки      
Вертикальные коммуникации      
Дополнительные категории
(в соответствии с особенностями вашего конкретного бизнеса)
     

На следующем шаге логически группируем сильные стороны с имеющимися возможностями и формулируем стратегии увязки сильных сторон и возможностей. В столбце «балл» отражаем сумму весов, входящих в стратегию сильных сторон и возможностей.

Стратегии увязки сильных сторон и возможностей Представлены в таблице № 3.

Таблица 3. Стратегии увязки сильных

 

                                                                                            сторон и возможностей ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»

 

Сильная сторона Возможность Балл 
Стратегии увязки

Лояльность сотрудников (66)

Навыки продаж (62) Способности руководителя (65)

Обучение персонала (технические навыки, технология продаж, маркетинговые исследования, ведение переговоров, работа в базе 1С: 8.0) (103)

Развитие руководства в целом (96)

Управленческие способности (95)

Использование информационных технологий (94)

 

581

Развитие компетенций у сотрудников (карьерный план, план повышения квалификации)

Разработка кадровой политики

Внедрение информационных технологий, поддерживающих бизнес-процессы компании

Нововведения (превращение исследований в продукцию) (67)

Товары (62)

Обслуживание (58)

Наличие стратегии продаж (60)

Дистрибьюторская сеть (53)

Маркетинговые навыки (98) 398 Создание и развитие клиентоориентированной дилерской сети

Репутация на рынке (70)

Репутация работодателя (57)

Наличие стратегии предприятия (59)

Отношения с поставщиками (66)
Разработка корпоративной стратегии (108) 360

Сделать корпоративную стратегию известной работникам компании, поставщикам, дилерам, покупателям и др.

Внедрение системы стратегического планирования в компании

Разработка и формализация корпоративных стандартов взаимодействия с клиентами, в том числе приоритетными

Структура затрат предприятия (58)

Внедрение управленческого учета (105)

Ликвидация коммуникационных барьеров между службами (89)

252

Внедрение системы бюджетного управления

Разработка регламента работы с дебиторами

 

См. также:

Обоснование выбора стратегии развития по методике SWOT-анализа